Arsis - Souffrance, Culture et Organisations

Souffrance, Culture et Organisations

22 juillet 2009

Daniel Surprenant

M.F.R. Kets de Vries et D. Miller : Une approche interactive et culturelle de la souffrance et des pathologies dans les entreprises *[Une première version de cet article a été publiée sur le site Internet d’Intura (Intura.net]

Introduction

Beaucoup de choses ont été dites sur les rapports entre culture et organisation ou la dimension culturelle des organisations. L’exemple Japonais en a amené plus d’un à rechercher la recette miracle. Ces recherches restent très scientistes et déterministes dans l’esprit de Taylor qui consiste à trouver l’efficacité dans la recherche d’un facteur privilégié tel que l’organisation scientifique du travail, puis plus tard les relations humaines. Face au miracle Japonais, chercheurs et consultants ont cru voir dans la culture ce facteur déterminant.

La culture est censée apporter la stabilité dans un monde en crise, fédérer les troupes et permettre de faire l’économie des contrôles traditionnels coûteux et contre-productifs. On voit donc se multiplier les projets d’entreprise.
Cette approche assez simpliste a été l’objet de nombreuses critiques. Elle Fait reposer l’efficacité sur un seul facteur et néglige le fait que loin de ressembler à des sectes, les entreprises et organisations, en raison de leur système hiérarchique, de leur division du travail et des origines variées de leur personnel, sont des univers pluriculturels. L’organisation est constituée de nombreuses tribus aux croyances, visions du monde et valeurs différentes qui font que la dimension culturelle, loin de régler le problème du pouvoir, le crée, voire l’exacerbe. Les entreprises sont peuplées de nombreux univers culturels. En face de la culture secteur, produit, de l’histoire, il y a la culture des cadres, la culture de la production, la culture des ateliers, la culture des commerciaux etc. Le culture ne peut faire l’économie du pouvoir. En fait, du point de vue culturel, les organisations sont sans cesses tiraillées par des forces centripètes qui tendent à les unifier (Histoire, culture de secteur, culture produit) et des forces centrifuges qui tendent à en faire un univers éclaté (culture de service, culture ouvrière, culture de cadre). Ce qui rassemble peut aussi diviser. De nombreux chercheurs ont cherché à montrer que le terme de culture issu de l’anthropologie semblait peu approprié ou exagéré concernant les organisations. La culture parle de questions fondamentales comme la vie et la mort, ce qui n’est pas le cas pour la « culture » dans les organisations. D’autres ont souligné que les organisations ne constituaient pas des isolats mais entretenaient des relations avec leur environnement et sont ainsi plus ou moins influencées par la culture nationale qu’il s’agisse des rapports à l’autorité, du choix des structures, des méthodes de management , des Processus décisionnels, des conceptions du travail, des rapports hiérarchiques ou des formes de socialisation. D’autres ont démontré la complexité des relations dans des entreprises dont le personnel, dans un contexte de mondialisation, est de plus en plus culturellement différencié ou ont analysé les problèmes d’insertion des entreprises dans des univers culturels différents, ramenant parfois, hélas, les rapports avec la culture locale au rang de recettes et de stéréotypes culturels. Certains récusent cette diversité culturelle et pensent au contraire que les entreprises peuvent arriver à imposer leur propre culture à un pays ou que le management est universel. Le contraire est aussi vrai comme Max weber l’a montré à propos des rapports entre éthique protestante et esprit du capitalisme.

Un autre courant s’est fait jour, plus scientifique, à propos des rapports entre culture et organisations. L’entreprise a été investie comme objet d’études par les anthropologues, ses concepts s’avérant appropriés pour faire ressortir certaines dimensions négligées jusqu’alors comme la dimension symbolique. Cela vient également du fait que les terrains traditionnels de recherche étaient soit saturés, soit mois accessibles. Il faut sans doute aussi compter avec l’influence de l’anthropologie urbaine. Loin d’être purement utilitariste, elle a permis d’observer et d’analyser d’autres aspects des organisations comme le Rapport au temps, les différents rites (socialisation, passage, intégration, envoûtement), les fêtes, les moments importants de la vie des organisations, les tabous, les objets décoratifs, l’architecture, l’étude des espaces, les frontières, les dialectes, l’existence de tribus, les comportements, les légendes et les mythes etc etc .

Cette perspective, très intéressante, a permis de constater à quel point les entreprises contemporaines, loin d’être rationnelles étaient devenue des institutions et de ce fait se substituaient aux plus anciennes. Elles étaient amenées dès lors à mobiliser, comme ces dernières, des ordres de phénomènes plus profonds comme l’idéologie, la croyance et les mythes, faisant craindre à certains, le développement du totalitarisme organisationnel dans un contexte encore une fois de crise profonde, de perte de repères.

L’approche psychanalytique de la culture organisationnelle

Il est cependant une approche originale de l’étude de la culture organisationnelle trop méconnue et pourtant très pertinente dans le contexte actuel, l’approche psychanalytique. Loin de s’opposer aux approches anthropologiques ou idéologiques, elles les complète, voire les valide car allant dans le sens de l’institutionnalisation des entreprises, de la profondeur de leur influence sur nos inconscients et notre psyché. On peut en effet penser que les organisations, comme entités abstraites, comportent plusieurs dimensions plus ou moins enchevêtrées ou superposées : technique, structurel, individuel, social, politique et psychique, individuel et collectif. Comme l’ont expliqué M. Crozier et E. Friedberg ou encore R. Sainsolieu, les organisations produisent simultanément de la culture et des cultures à partir du moment où certains comportements deviennent collectifs, ritualisés et répétitifs. Les travaux portant sur les rapports entre culture et organisations, culture et entreprise restent trop peu connus. Parmi ceux-ci nous allons nous attarder sur ceux de M.F.R. Kets de Vries et D. Miller[1] qui sont particulièrement heuristiques.

L’hypothèse de base de ces auteurs est que l’état psychologique des dirigeants d’entreprise a des répercussions importantes sur le fonctionnement de ces organisations et encore davantage si leur comportement est de type névrotique. Leurs fantasmes, projections ou transferts a des répercussion sur les structures, les processus de Communication, les choix stratégiques et les comportements des subordonnés.

Graphique 1 : Impact de l’état psychique des dirigeants

Etat névrotique des dirigeants, fantasmes et projections

↓

Ø Structures

Ø Communication

Ø Stratégies

Ø Comportements

On entend par fantasme une Image résumant une expérience existentielle déformée et déréalisée et déterminant de façon non-consciente des réactions ou des comportements automatiques et stéréotypés[2]

Pour Doron et Parot[3] , il désigne au sens large l’imagination mais la psychanalyse lui donne le statut privilégié de Scénario de l’accomplissement du désir inconscient comportant des déformations défensives. Il désigne également des scènes de statut psychique différent qui ont entre elles des rapports. Ils mettent en scène le désir dans des séquences surtout visuelles dont le sujet fait partie. Pour Lacan, il est considéré comme appartenant au registre de l’imaginaire distingué du réel et de l’ordre symbolique du langage. Il est considéré comme illusion en rapport avec le narcissisme spéculaire qui rend possible l’articulation du réel et du symbolique.

Pour d’autres, les fantasmes sont un des ressorts de l’action. Toute activité suscite une riche production fantasmatique. Les fantasmes répétitifs peuvent apporter des solutions aux névroses de l’enfance mais peuvent aussi relever de la névrose (Exemple Adulte ayant eu une enfance difficile et qui malgré une réussite professionnelle est hanté par des fantasmes de chute, de déclin ou d’échec). A l’échelle collective, ils alimentent les passions politiques ou accompagnent certaines mutations sociales[4]

Kets de Vries et Miller y voient un phénomène culturel dans la mesure où ces différents types de rapports humains variant selon les types de névrose en cause. Ils finissent par se cristalliser, se ritualiser dirait M. Crozier, bref devenir routiniers et répétitifs, sans que les acteurs en aient conscience. Les dirigeants ont par exemple l’impression de faire des choix rationnels alors qu’en fait ils projettent leur névrose sur le fonctionnement de l’organisation qui finit par exemple par subir l’influence des rapports familiaux ou ses rapports Oedipiens à ses parents. Il semble que trois types de rationalités se superposent et s’entrecroisent : la rationalité technico-administrative, la rationalité psychique et la rationalité politique. Les auteurs proposent, en Fonction des névroses en question, une typologie, nous dirions des idéal-types que bien sur on ne retrouve jamais tels quels dans la réalité. Ils sont des outils devant permettre de comprendre les phénomènes.

Nous pourrions reprendre la terminologie de Mintzberg ou de Elias en parlant de « Configuration » ou de système. Elias[5] définit la configuration comme une figure globale toujours changeante que forment des joueurs incluant non seulement leur intellect, mais toute leur personne, les actions et relations réciproques. Elle forme un ensemble de tensions. L’interdépendance des joueurs, condition nécessaire à l’existence d’une configuration spécifique est une interdépendance en tant qu’à la fois alliés et adversaires. Pour Elias, elle peut être structurée comme un jeu à l’intérieur duquel il existe une hiérarchie de plusieurs relations de type moi et lui ou nous et eux. Comme nous l’avons vu chez M. Crozier, cela suppose de passer d’une conception substantialiste du pouvoir à une autre de type relationnelle. Il faut aussi retenir que la configuration n’est pas donnée mais le fruit d’un processus qui aboutit à un équilibre fluctuant des tensions qui en constitue une propriété structurelle. Ce concept a le mérite de ne pas être déshumanisant et de chercher à articuler les dimensions individuelles et collectives.

Une autre remarque importante d’Elias veut que les relations dans une entreprise en tant que systèmes ou modèles culturels ne sont pas conscients et qu’ils sont de ce fait difficiles à appréhender car derrières les apparences agissent des forces cachées. Elias souligne à cet effet que les individus qui forment ensemble un réseau d’interrelations se trouvent rapidement dans l’impossibilité de le dominer et plus encore de le maîtriser[6]. Leur évolution, dit-il, est relativement indépendante des intentions humaines et des objectifs que se fixent les individus qui les composent. C’est justement la finalité des sciences sociales d’en percer l’opacité pour les comprendre.

En effet, les acteurs d’une organisation étant en interaction, il finit par se constituer un système d’interaction entre les acteurs. Ceci est bien connu Ce qui fait l’originalité de Kets de Vries et Miller, c’est de montrer que ce processus se fait en fonction de la névrose du ou des dirigeants qui peut générer chez les autres, en réaction, des rôles complémentaires ou similaires. Le dirigeant sert souvent de modèle de référence, d’identification ou de répulsion.

Pour comprendre ces comportements il faut identifier le type de névrose du ou des dirigeants qui finit par constituer le mode de fonctionnement de toute l’organisation. Rien n’exclut que ces modèles évoluent ou que plusieurs configurations existent au sein d’une même organisation tout comme un modèle peut constituer une tendance, un modèle dominant que reproduisent plus ou moins ou rejettent les subordonnés. Si un fantasme est le fait d’une coalition dominante, il y a de fortes chances qu’il se répande dans toute l’organisation et déterminera sa culture. Une configuration peut aussi caractériser le comportement d’un département, d’un service ou d’ une division. Pour qu’un tel fantasme finisse par constituer une culture, il faut certaines conditions : des interactions intenses et de nombreuses rencontres face à face, conditions qu’on rencontre plus couramment dans les petits groupes. Deux facteurs peuvent à contrario modifier cette culture : un changement de leader et de nouvelles incitations ou menaces émanant de l’environnement.

Les cultures organisationnelles sont donc selon eux fondées sur des fantasmes collectifs. Il reste à voir comment ils influencent le fonctionnement des organisations, engendrer des trames d’action, des scénarios particuliers qui peuvent, disent les auteurs, orienter le comportement du groupe ou de l’organisation et en retour nourrir et renforcer cette culture ou cette dynamique culturelle.

Graphique 2 : La dynamique culturelle des organisations :

Névrose des dirigeants

Fonctionnement de l'organisation
↑

↓

Trame d’action et scénarios

↑ ↓

Comportements

← ← ↓

Rappelons que la culture est une manière de vivre, de croire, de penser, d’agir, de raisonner mais aussi les sentiments, raisonnements, sensations typique d’une population ou groupe qui est acquise ou apprise par l’ensemble de ses membres[7].

On peut aussi la définir comme un ensemble de modèles de comportements, règles, traditions, habitudes, coutumes, rôles attendus et prescrits caractérisant une société [8].

Elle regroupe selon C. Barette et al.[9] les caractéristiques humaines qui n’étant pas innées sont acquises par l’apprentissage. Elle comporte les comportements observables (rapports sociaux, interactions, comportements, organisation institutionnelle) et les systèmes de pensée (représentations, perceptions), deux aspects en fait liés. Ce dernier élément va dans le sens des thèses de Kets de Vries et Miller qui font des rapports psychiques dans l’entreprise, un phénomène d’ordre culturel. En effet, C. Barette et al. affirment que les mécanismes de la perception et de la pensée comme phénomènes culturels sont profondément enfouis en chacun de nous et s’y trouvent associés à une composante émotive très forte. C’est la partie immergée de l’iceberg. Est culturel ce qui fait partie d’une culture, appris ou créé, soit la manière de vivre, de penser, de croire ou de créer typique d’un peuple ou d’une ethnie.[10]

Dans chaque entreprise chaque service, métier a sa culture propre. Certaines théories pensent que l’efficacité du management dépend du type de culture de l’organisation où est mis en pratique ce style, selon par exemple sa santé psychologique, comme le montrent Kets de Vries et Miller.

Pour sa part, le management représente l’ensemble des actions qui permettent de réussir les objectifs prévus dans l’organisation.[11]

Les configurations psychiques que Kets de Vries et Miller sont grandement inspirées des travaux de Bion. Ce sont des phénomènes culturels dans la mesure ils sont intégrés par enculturation , ce qui amène leur reproduction. Elle a bien, on va le voir, une fonction de cohésion sociale et d’intégration individuelle, c’est-à-dire un mode d’intégration à une communauté, fut-ce-t-il pathologique par l’intégration de normes, de valeurs qui vont guider ses actions et son comportement. Un modèle est assimilé qui renforce la probabilité pour qu’un comportement s’impose, permettant d’entretenir des relations sociales et de s’accorder sur le sens à donner à une action. Dès lors, les comportements deviennent prévisibles, du moins pour un temps[12]. C’est ainsi que des acteurs peuvent avoir des difficultés à rompre avec un modèle de relations pathologiques. C’est pourquoi la culture intéresse le management.

Les configurations psychiques

Parler de configuration c’est parler d’interaction, c’est-à-dire une relation par laquelle les comportements de chaque Acteur sont soumis à une influence réciproque, chacun modifiant son comportement en fonction des réactions de l’autre[13] Dans un groupe c’est une relation interhumaine par laquelle une intervention verbale ou une attitude, une expression significative ou une action provoquent une action en réponse qui retentit sur l’initiateur[14]

Il existe plusieurs types de configurations possibles. Aussi parle-t-on de pattern qu’on définit comme tout geste basé sur un enchaînement de séquences qui en définissent le programme moteur. On peut aussi le définir comme un patron, un modèle de comportement formant une structure cohérente et qui peut être codifié en vue de sa reconnaissance ultérieure[15]. L’interaction c’est au minimum un couple d’influences réciproques et simultanées intervenant entre deux acteurs. On parle de boucle d’influence mutuelle qui se construit[16].

Comme on peut le constater, ce qui caractérise ces patterns ou configuration, c’est qu’ils finissent par être répétitifs, redondants prenant la forme de cercles vicieux. Il y a renforcement, c’est-à-dire un principe en vertu duquel la réaction d’un individu devient de plus en plus habituelle et conditionnée par la force de la répétition[17]. Muchielli note en effet que les interactions entre individus ont tendance à prendre des formes stables et répétitives qu’il appelle jeux d’interactions. Elles s’organisent et se stabilisent. Dans les organisations, les individus sont nécessairement en relation avec d’autres. A partir des Contraintes, les relations de travail se structurent en des formes stables et répétitives. On appelle jeu une série de transactions cachées, complémentaires progressant vers un Résultat bien défini, prévisible. C’est pour E. Berne[18] un schème de conduite, une sorte de scénario que le joueur répète souvent de manière inconsciente dans ses relations avec autrui.

Ce que Kets de Vries et Miller montrent c’est ce phénomène concerne aussi le système social de l’entreprise pathologique et qu’il faut alors parler de culture. L’entreprise est prise dans une causalité circulaire , c’est-à-dire un jeu complexe d’implications mutuelles, d’actions et de rétroactions.

Il ne s’agit pas d’expliquer le comportement des divers acteurs par une analyse psychologique individuelle mais en les remplaçant dans un champ d’observation assez large pour y inclure le contexte où se produit le phénomène. C’est la notion de cadrage qui est davantage sociologique. Une séquence d’interaction doit être replacée dans un cadre plus général pour être comprise. Il n’y a pas de comportement isolé mais un système d’interactions qui donne sens à une action s’insérant en son sein.

Kets de Vries et Miller identifient de tels jeux où se superposent, voire se mêlent les relations formelles de type structurelles de l’organisation et les rapports psychiques. Voyons quelles sont les différents types de configurations psychiques et culturelles que retiennent Kets de Vries et Miller en se basant sur les travaux très significatifs de Bion. Il existe pour eux trois cultures psychiques dans les organisations : attaque-fuite, dépendance et utopique. Certaines caractéristiques propres aux départements sont liés à chacune des cultures de base.

· Culture de type attaque-fuite.

Ce type de culture se caractérise par l’existence d’un phénomène de clivage qui consiste à partager le monde en deux camps d’amis et d’ennemis. C’est en fait un mécanisme de défense du groupe qui peut trouver son origine dans des événements passés qui ont laissé le groupe en proie à des craintes durables.

On définit les mécanismes de défense comme une Stratégie inconsciente utilisée par le moi pour réduire l’anxiété qu’éprouve une personne lorsqu’elle ne peut pas exprimer une pulsion (refoulement, Projection, rationalisation, déni, formation réactionnelle).[19]

L’intensité et le nombre des peurs et antipathies enlève toute nuance aux comportements et raidit les comportements . Le groupe et ses membres se voient incapables d’examiner ou de modifier ses comportements d’attaque ou ses raisons de dérobade. Ils sont obsédés par l’idée de se protéger de l’adversaire ou de le vaincre. Les attitudes sont bloquées par un ancien traumatisme impliquant cet ennemi.

Une des conséquences sur l’organisation est que les moyens prennent le pas sur les fins, le groupe étant focalisé sur le combat. Pour Kets de Vries et Miller, le groupe pose sur le monde un regard myope d’insulaire en ce sens qu’il est limité, focalisé, resserrée, rigide. Il reste fermé à toute vision plus lointaine et il est incapable d’en changer. Les membres du groupe agissent sur le coup de l’impulsion. L’expérience passée continue de les gouverner et ils n’agissent que par opposition à l’autre par désir de se protéger des entreprises de l’autre même si les motifs de le faire sont depuis longtemps disparus. Leurs craintes sont tellement enracinées qu’elles contractent tout comportement. Le leader ne s’impose pas mais est choisi parce que reflétant et exprimant ses soucis et des alarmes existent dans le groupe. Dès qu’il ne répond plus à ces conditions, son pouvoir s’effondre.

Kets de Vries et Miller repèrent deux scénarios associés à cette culture, l’un découlant du caractère paranoïaque du groupe, l’autre de son désir de prévenir le danger.

A) Le scénario paranoïaque :

La paranoïa est susceptible de provoquer des réponses très vives ou très exagérées

contre les ennemis « supposés » dans ou hors de l’organisation. La recherche de l’ennemi mobilise les énergies au point de réclamer des membres du groupe qu’ils soient convaincus du bien-fondé de leurs actions. Ces stéréotypes occasionnent de considérables pertes d’énergie. Par exemple, certains départements font preuve d’un important esprit de compétition, recherchant l’ennemi avec acharnement (imitation ou contrecarrer les stratégies commerciales des concurrents, chasser les employés suspects de déloyauté, concentration du pouvoir dans les mains du groupe paranoïaque.

B) Le scénario attaque-fuite

Il se caractérise par l’évitement. La peur crée le besoin de réduire l’incertitude , de

dresser des barrières et de s’isoler de ses adversaires (Exemple Attachement à la bonne marche de l’unité, maintien d’une production régulière et économique par le biais de règlements, de contrôles, de programmes qui viendront stabiliser l’unité et ordonner les opérations). Le groupe cherche à se protéger contre les menaces d’un environnement hostile, il se replie sur lui-même par exemple en adoptant dans un département ou services diverses procédures pour se mettre à l’abri des malveillances des départements ou services rivaux. Le souci de stabilisation interne, la recherche d’une Régulation administrée peuvent avoir des effets bénéfiques mais l’isolement, le médiocrité de son analyse, une observation étroite et bornée de l’environnement exposent le groupe à donner l’avantage à ses concurrents.

· Cultures dépendantes

On définit la dépendance comme une relation de subordination ou de soumission

d’un sujet ou groupe par rapport à un autre (sujet ou groupe)[20] Pour Muchielli, elle signifie l’absence ou le refus d’Autonomie car le sujet ou groupe ne peut pas ou ne veut pas se passer de la tutelle où il trouve une satisfaction et une sécurité.

Ces cultures présentent selon Kets De Vries et Miller[21] une dynamique en trois phases

caractérisées chacune par un même état émotionnel mais des comportements très dissemblables.

A) Phase 1 : Vénération du leader charismatique :

Elle peut survenir lors des débuts de l’entreprise quand elle est dominée par la

puissante individualité du fondateur ou entrepreneur. Ce personnage charismatique s’entoure de collaborateurs dociles jusqu’à la servilité. Il a une confiance sans borne en ses talents, ses mérites, ses buts et stratégies. Les services ou départements ayant une telle culture ont tendance à limiter leur horizon au court-terme (idées du moment chez le leader et leurs conséquences pour l’action immédiate ). Le leader charismatique est souvent un homme d’action , soucieux de rendement de ses services. Il attend de ses seconds adhèrent à ses intentions. Le groupe dépendant prend ses décisions sans trop délibérer car le leader sait pour tous. Ce qu’il dit suffit.

Selon les observations de Kets de Vries et Miller, il en découle un état d’abandon

aveugle, de soumission inconditionnelle chez les membres du groupe. Le zéle des disciples est trop ardent, leur foi dans le leader trop forte pour favoriser la réflexion et l’analyse. On lui laisse pour l’essentiel le soin de la délibération alors qu’il lui consacre peu de temps. Son pouvoir lui laissant une grande latitude d’action, il est libre d’envisager l’ensemble des buts et moyens quand il prend une Décision et peut à son gré modifier les uns ou les autres. Il existe une allégeance personnelle envers le leader, ce qui permet à ce dernier de faire preuve d’audace et de modifier les paramètres de l’action entreprise sans craindre de perdre le soutien des fidèles.

Dans un groupe dépendant, la direction peut rester charismatique et autocratique tant

qu’un leader puissant conserve ses responsabilités. La figure charismatique engendre le sentiment qu’il existe quelqu’un sur qui compter, ce qui génère une forte cohésion du groupe et une bonne unité de vue, avantages qui ont pour revers la passivité et le manque d’esprit Critique de ses subordonnés. Pour Kets de Vries et Miller le leader donne le ton à l’unité alors que les autres dirigeants ont pour simple fonction d’exécuter ses directives. Il existe une division hiérarchique du travail : au leader la réflexion et la décision et aux subalternes l’exécution. Le pouvoir est centralisé, la faculté de réflexion et la capacité d’action restant dans les mains d’un seul. L’excessive complaisance ou identification au leader peuvent amener ce dernier à prendre des décisions exagérées. Il est libre de poursuivre des Objectifs stratégiques flous (comme dans les sectes) ou d’engager des manœuvres risquées.

La nature du groupe dépendant peut changer à condition que le leader tout-puissant

quitte mais son pouvoir peut se poursuivre à travers un héritage ou des textes comme dans certaines religions. L’esprit succède à la lettre.

B) Phase 2 : Bureaucratisation

Dans une seconde phase, un ensemble de principes et de règles peut dès lors prendre la

relève du leader. Comme l’a souligné M. Weber, l’organisation de charismatique devient bureaucratique. La règle et le code prime la réflexion de sorte que le groupe devient aussi rigide que dans le cas d’une culture de type attaque/fuite. La flexibilité disparaît de sorte que toute délibération reste encore impossible. Les décisions sont routinisées et inadaptées car l’Objectif est de prolonger d’anciennes pratiques. L’entrepreneur est remplacé par des gardiens qui extrapolent sans diriger. . Si cela présente l’avantage d’avoir des rôles définis et des stratégies, les structures menacent de devenir pour ainsi dire mécaniques, formelles, bureaucratiques et les stratégies de devenir anachroniques et rigides.

C) Phase 3 : Rachat

La rigidité de l’organisation risque de la mettre en difficulté, ce qui la rend vulnérable

à un rachat par une autre très puissante. Si cela peut jouer le rôle de catalyseur d’énergie, le plus souvent l’ensemble de l’organisation se trouve dans une situation de dépendance tant au plan des ressources que des décisions. Les responsables dynamiques sont contraints à la passivité, la résignation et la docilité, leur fonction se limitant au maintien, la tutelle succédant au leadership. Ce phénomène est source de frustrations, ce qui va amener les fortes personnalités à quitter l’entreprise alors que les autres continueront de se soumettre, de se plier au nouveau pouvoir. La firme dépressive en constitue un bon exemple. La révolte est rare dans un groupe dépendant mais elle peut être le fait des plus capables s’estimant bernés. Le plus souvent cette tentative échoue et les meneurs démissionnent.

· Culture utopique

Ce sont des cultures qui sont entièrement tournées vers l’avenir. L’émotion est

fortement investie dans l’attente illuminée de jours meilleurs au point d’en oublier l’urgence criante du présent et les leçons du passé. Cette fois les buts priment sur les moyens. L’élaboration en commun d’une utopie à venir est une façon d’atténuer les tensions dans le groupe. Il manque cependant un leader capable d’en préciser rigoureusement les voies ou une bible, un recueil de préceptes strictement établis, ce qui laisse au groupe une grande latitude dans sa démarche (gestion par l’ambiguité ?).

Les buts sont fixés mais les moyens sont libres (méthode, procédures, programme,

plan, contraintes). L’ambiance du groupe est à la participation et à la démocratie. Chacun est invité à prendre part à la décision et l’unanimité sur les buts donne son sens à ce partage (fusionnel) l’incertitude sur les moyens le rend nécessaire.

On observe ce type de culture dans les unités spécialisées dans les techniques de

pointe, les groupes R et D où la créativité est reine mais ce peut être le fait d’une entreprise toute entière.

Scénario 1 : Primauté des buts

On l’observe quand un groupe de créateurs présente des tendances utopistes, et est

à la poursuite de l’Innovation qui finit par constituer une fin en soi au lieu d’être un Moyen. En innovant, on espère révolutionner les choses , embellir le monde etc. On manifeste une propension au grandiose sans se soucier de la réalité quotidienne. Si ce type de culture favorise une étroite collaboration, une approche collective et démocratique de la décision, voire une grande capacité d’adaptation (adhocraties), le risque peut être excessif, faute de prêter attention aux ressources limitées ou aux contraintes, faute d’une appréciation réaliste des perspectives offertes par des projets hasardeux.

Scénario 2 : Quête d’une structure et d’un climat idéaux

L’entreprise devient le terrain d’expérience privilégié : structures matricielles,

organismes parallèles, système d’information et de contrôle, programmes de développement, décision collégiale, D.P.O., démocratie industrielle, qualité des tâches, qualité de vie, théorie Z.

Pour Kets de Vries et Miller[22] il y a le risque que l’entreprise s’égare dans des

panacées, passe d’une à l’autre (fuite à l’avant). Les nouveaux clés en main risquent de ne pas être adaptés à l’entreprise et elle risque d’aller de déboire en déboire.

Voici en résumé les caractéristiques de ces configurations-cultures :

Graphique 3 : Dimension des cultures correspondant aux trois fantasmes de groupe

Dimensions des cultures correspondant aux trois fantasmes de groupe
Fantasme de groupe	Dimensions
Fantasme de groupe	Temporelle (orientation/horizon)	Intellective (impulsivité/délibération)	Structurelle (flexibilité/rigidité)
Attaque/fuite	Passé Court terme	Impulsivité	Rigidité
Dépendance avec leader puissant	Présent et avenir	Une certaine réflexion chez le leader seulement	Flexibilité
Dépendance après le départ du leader	Passé et présent Court terme	Pas de délibérations	Rigidité
Utopisme	Avenir Long terme	Réflexion intense	Flexibilité

Dimensions des cultures correspondant aux trois fantasmes de groupe
Fantasme de groupe	Dimensions
Fantasme de groupe	Opérationnelle (moyens/buts)	Style dominant
Attaque/fuite	Moyens explicites Buts médiocrement définis	Obsidional
Dépendance avec leader puissant	Buts et moyens	Charismatique/autocratique
Dépendance après le départ du leader	Routine	Bureaucratique
Utopisme	Buts Ignorance des moyens	Démocratique/participatif

Graphique 4 : Dynamiques organisationnelles des trois cultures

Dynamiques organisationnelles des trois cultures
Type culturel	Scénario thèmes	Conséquences pour l’organisation
Type culturel	Scénario thèmes	Positives	Négatives
Attaque-fuite	Paranoïaque Recherche d’un ennemi Agressivité face aux concurrents	Mobilisation des énergies Force de persuasion	Faiblesse des conceptions stratégiques Discorde intense et factions Suspicion et Conflit (entre départements, divisions, société-mère et filiales, avec les institutions et les organisations externes)
Attaque-fuite	Evitant Repli sur soi	Qualité du fonctionnement interne (opérations, procédures) Efficacité Protection et consolidation des groupes (barrières douanières, cartels, bureaucratie à l’échelon du département)	Renfermement Défaut d’analyse de l’environnement Ignorance des menaces de la concurrence
Dépendance	Charismatique Centralisation du pouvoir et de la décision	Transparence des buts Cohésion Stratégie ciblée	Passivité, manque d’esprit critique chez les subordonnés Décision exagérées de la part du leader
	Bureaucratique Règne des règles et des procédures	Stratégie ciblée Bonne définition des rôles	Confiance excessive en l’efficacité des règles et procédures Défaut d’adaptabilité Résistance au changement
	Prise de contrôle Transfert du pouvoir, changement dans la latitude de décision	Regain de vitalité	Bouleversement Passivité dans le groupe dirigeant Apahie Rôle de maintenance Départ des meilleurs cadres et dirigeants
Utopisme	Innovation technique Orientation vers la recherche et développement	Créativité Techniques nouvelles	Hémorragie des ressources Risques assumés considérables Défaut d’analyse sérieuse
Utopisme	Innovation dans l’organisation Structure utopiques Structure utopiques	Harmonie Coopération Démocratisation des procédures Grande capacité d’adaptation	Excès d’idéalisme Rejet de la réalité quotidienne Errance d’une panacée à l’autre

Conclusion

On peut donc noter l’importance des fantasmes de base dans les groupes organisationnels. Ces divers fantasmes correspondent selon Kets de Vries et Miller à différentes situations psychiques au cours de l’histoire de l’individu, alors que les fantasmes collectifs se développent dans les groupes à divers moments de la vie de l’organisation.

Ce que l’approche des auteurs apporte à l’analyse de la dimension culturelle des entreprises c’est que ces fantasmes collectifs de base peuvent servir de départ pour analyser et interpréter la culture des organisations. Ils pensent qu’ils la façonnent et affectent sa dynamique. Les systèmes de relations névrotiques, comme toute culture, imposent des schémas de perception et de raisonnement aux acteurs qui influencent les comportements et ont des effets négatifs sur le fonctionnement de l’entreprise, voire menacent sa survie. Les acteurs n’en sont pas conscients, pris dans une sorte de cercle vicieux, de système culturel se reproduisant sans fin de sorte de causes et conséquences ne sont plus discernables, ce qui rend le travail du chercheur ou du consultant délicat, difficile et plein d’embûches.

Ce qui précède montre que le leader joue un rôle capital dans l’évolution de ces cultures . Tout dépend de leur propension personnelle à s’abandonner à des fantasmes rigides source de dérèglement.

Ce qui est également intéressant c’est de voir comment les facteurs psychiques peuvent jouer un rôle dans la cristallisation de configurations culturelles mais on peut se demander si d’autres facteurs ne doivent pas être pris en compte comme les facteurs sociaux mais il apparaît intéressant de voir comment s’articulent les différentes dimensions politiques, sociales, historiques, techniques ou structurelles dans les processus culturels qui traversent les organisations et participent à la construction des systèmes d’action concrets.

On peut cependant reprocher aux auteurs d’avoir accordé trop d’importance aux seuls dirigeants en négligeant les rôles de groupes ou autres acteurs qui participent à la construction et la reproduction des configurations. Les fantasmes de ces acteurs peuvent aussi jouer un rôle dans la constitution des configurations culturelles, sans oublier comme le disent ces auteurs, qu’une entreprise peut être traversée par différentes configurations culturelles de type névrotique. Ils ont cependant le mérite de montrer que les phénomènes culturels dans l’entreprise sont comme l’a montré l’anthropologie, un phénomène profond, ce qui tend à relégitimer le recours au concept de culture pour mieux comprendre les organisations.

Pauchant[23] dit qu’il faut moins analyser une organisation comme un système politique, économique, rationnel ou technique mais comme un système existentiel. On entend par là tout ce qui concerne ou met en jeu l’existence elle-même, qui atteint le sujet humain au niveau du vécu personnel.[24]

Nous sommes plutôt d’avis que le vrai problème consiste à voir comment s’articulent ces différentes dimensions de la réalité organisationnelle Par exemple Kets de Vries et Miller montrent comment le jeu intègre à la fois les rapports structurels formels et rapports psychiques de type familiaux. Plusieurs auteurs signalent que c’est un abus de vouloir analyser les organisations en appliquant les concepts de la psychanalyse car une entreprise ou organisation n’a pas de structure psychique. Ce sont ses membres qui en ont une. T.C. Pauchant pense que la notion de personnalité d’entreprise doit être justement remplacée par celle de culture ou de climat organisationnel. Il faut appréhender la nature de l’expérience psychologique que vivent les membres d’une organisation qu’il appelle identité d’entreprise et formuler les relations contextuelles, positives et négatives avec cette dernière.

L’analyse de Kets de Vries et Miller va en ce sens, évitant de réifier l’entreprise en prenant plutôt en compte les interactions psychiques ou intersubjectives entre individus et de manière privilégiée les rapports entre la ou les personnes à la tête de l’organisation et leurs subordonnés pour ensuite proposer des typologies ou modèles culturels pathologiques de l’entreprise. Les auteurs montrent comment les acteurs deviennent prisonniers des jeux qu’ils jouent. A. Mucchielli[25] observe que cela peut tenir à deux raisons : les contraintes pesant sur eux, ils ne peuvent réguler autrement leurs échanges, ils trouvent des avantages dans ce comportement ritualisé (défense de l’identité sociale, recherche de bénéfices sociaux, préservation du statut ou du rôle, évitement des peurs, maximisation des intérêts). Il est important cependant de tenir des contraintes, ce que font nos auteurs en parlant de marché très concurrentiel.

Dans l’organisation comme ailleurs, on peut parler de culture quand il y a constitution de patterns, de modèles qui ont tendance à se reproduire.

L’apport de Kets de Vries et de Miller à la compréhension de la souffrance dans les organisations est très intéressant dans la mesure où la théorie qu’ils proposent relève moins de la psychologie individuelle que d’une approche sociologique interactive cherchant à intégrer à travers les notions de jeux ou de configurations les dimensions contextuelles, individuelles, sociales, structurelles, psychologiques du phénomène, débouchant en conclusion sur la dimension culturelle des phénomènes de souffrance dans les entreprises.

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[5] N. Elias, Qu’est-ce que la sociologie, Paris, Agora, Ed de l’Aube, coll. Pocket, 1991, p 157

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[9] C. Barette et al. Guide de communication interculturelle, Montréal, ERPI Sciences humainez, 1996, p 26.

[10] R. Muchielli, La dynamique de groupe, op.cit. p 204.

[11] D. Chalvin, op.cit. p 106

[12] G. Renouard et M. Montoussé 100 fiches pour comprendre la sociologie, Paris, Rosny, Ed Bréal, 1997, pp 74-77.

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[15] G. Barrier, op.cit. p 150

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[17] G. Barrier, op.cit. p 151

[18] A. Mucchielli Approche systémique et communicationnelle des organisations, op.cit. p 30

[19] B.E. Gbézo, Agressivité et violences au travail : comment y faire face, Paris, ESF, coll. Formation permanente, 2000, p 174.

[20] R. Mucchielli, La dynamique des groupes , op.cit. p 204.

[21] Kets de Vries et Miller, op.cit. p 42

[22] Kets de vries et Miller, op.sit. p 47

[23] T.C. Pauchant « La psychologie du self » in L’individu dans l’organisation : les dimensions oubliées, J.F. Chanlat (Dir), Québec, Presses de l’Université Laval et Eska, 1990, p 324..

[24] R. Mucchielli La dynamique des groupes, op.cit. p 205

[25] A. Mucchielli Approche systémique et communicationnelle des organisations, op.cit. p 32

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