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Aujourd'hui, nous constatons quelques difficultés à comprendre les mots utilisés avec une même signification. Nous avons décidé de constituer un glossaire évolutif et bien sûr modifiable au gré de nos rencontres et de vos remarques. Nous souhaitons qu'il soit à la disposition de tous... Nous commencerons donc par...achévement !
terminer. Acteur. Personne qui prend une part active , c’est-à-dire de transformation de ce qui est. L’acteur est un être doué de raison, disposant d’une marge d’Autonomie et porteur de valeurs, de projets, d’intentions. Nous trouvons :
- L’homo oeconomicus (cf. à l’utilitarisme de John Stuart Mill) : doctrine morale et sociale dans laquelle l’homme est mû essentiellement par ses intérêts privés qu’il cherche à maximiser. Le sujet est sensé fonder ses actions sur « le calcul scientifique de ses plaisirs et de ses peines » (Jeremy Bentham). On appelle cette approche « l’arithmétique des plaisirs » qui correspond au plaisir du bourgeois égoïste et calculateur qui soupèse ses coûts et avantages avec prudence. Il va maximiser son utilité et non son profit. Cela suppose une rationalité parfaite pour définir des priorités, rationalité critiquée par l’économie comportementale. - L’acteur stratège : le modèle précédent paraît étriqué au regard des sociologues. Pour eux (H. Simon, M. Crozier, E. Friedberg ou R. Boudon), l’acteur conserve les caractéristiques de l’homo oeconomicus mais, il possède une autonomie d’action et est capable de faire des choix rationnels. Cependant, l’acteur est au prise avec la logique d’un système qu’il a contribué à forger. Sa rationalité est limitée. Loin d’être un redoutable esprit logique et éclairé, le sujet en action se contente de trouver des solutions « acceptables » à ses problèmes dans le cadre des informations partielles dont il dispose. Raisonnable plutôt que rationnel (« animal qui évite des baffes »). - L’acteur engagé : une première variante pose qu’un authentique acteur agit au nom de valeurs (l’honneur, la gloire, la justice,…). Il combat, s’engage et ne calcule pas toujours de façon prudente le solde de ses coûts et bénéfices (vision nietzschéenne). Il souhaite donner un sens à sa vie qui ne se résume pas à la somme de petits plaisirs personnels. Une autre variante est celle du mouvement social, acteur collectif, groupe social organisé porteur d’une forte identité et d’un projet de transformation de société. C’est un héros ou un militant. - L’acteur socialisé, prisonnier de ses rôles : l’acteur s’occupe plutôt des Contraintes internes qui pèsent sur ses stratégies d’action. Il est enfermé dans le moule de ses rôles, il intériorise les normes sociales (Norbert Elias). C’est le poids de l’habitus (« style de vie » caractéristique de son groupe d’origine) qui structure ses conduites (P. Bourdieu). L’acteur est un comédien soucieux avant tout de l’image qu’il donne de lui-même et qui conçoit sa vie comme une mise en scène quotidienne (modèle théâtral d’Erving Goffman). - L’acteur complexe : les différents profils précédents font de l’acteur un être plus ou moins socialisé, plus ou moins autonome, tantôt guidé par ses passions, tantôt par ses intérêts, tantôt raisonneur lucide, tantôt piégé par sa subjectivité. C’est un modèle d’actualité tiraillé entre les différents pôles qui influent ses actes ( Stratégie, habitus, liberté et contraintes, valeurs et rationalité…). Max Weber a été précurseur en distinguant quatre formes d’actions typiques : l’action traditionnelle qui se rattache à la coutume, au domaine routinier ou aux normes sociales en vigueur, l’action affective qui est guidée par les passions (colère, jalousie), l’action rationnelle qui implique l’adéquation entre fin et Moyen (activité du stratège, du savant, de l’entrepreneur qui cherche à ajuster au mieux ses moyens en Fonction d’un but donné) et l’action rationnelle guidée par des valeurs (la gloire, l’honneur, la justice) ou le sujet défend ses idéaux sans forcément rechercher l’efficacité de son action (cette typologie a été affinée par des auteurs comme T. Parsons ou J. Habermas). Acteur-métier. Autre appellation des contributeurs Animation. Elle permet de faire vivre le projet au quotidien. Pour ce faire, il faut que le Chef de projet se sente pleinement engagé, disponible et au clair avec la Mission, fasse partagerson implication en s’imposant sans s’imposer, rester sensible à l’adhésion et à la mobilisation des membres de l’équipe projet, créer les conditions favorables en jouant un rôle de facilitateur et en agissant s’il le faut de façon indirecte, se mettre de façon visible à contribution y compris en transgressant certains principes ou habitudes, en matérialisant la progression du projet étape par étape en faisant valoir les objectifs de progrès et en faisant preuve de cohérence personnelle, de fiabilité, de réalisme et de crédibilité tout en manifestant une volonté de coopération. Anticiper. Imaginer et éprouver à l’avance ; prévoir la réaction d’un entourage ou d’un environnement et se préparer à y répondre. Audit. Projet né du constat d’un dysfonctionnement. Autonomie. Etat par lequel un individu exprime sa volonté pour déterminer librement les formes, conditions et les effets de ses actes. Avancement. Rapport à une date donnée entre ce qui est effectivement réalisé et le travail complet à effectuer. Avant-projet. Etude sommaire d’un ouvrage permettant de définir les principales caractéristiques nécessaires pour une prise de Décision sur la suite à donner au projet. Etape essentielle au cours de laquelle on s’interroge sur la nature du projet, sa raison d’être et les objectifs qu’il poursuit et on consulte divers acteurs. Bilan. Dernière étape du projet, il doit être Fait avec honnêteté et transparence peu importe les résultats atteints. L’objectif est de l’améliorer pour l’avenir. Il doit être préparé en amont. Il s’agit moins de juger des résultats que de tirer les enseignements de l’expérience vécue et d’anticiper sur le futur. Bilan personnel. Bilan que fait le chef de projet de l’exercice de conduite du projet. Cela permet d’identifier ses forces et faiblesses Budget initial. Charges et recettes initialement prévues plus les provisions pour aléas Budget à date. Budget initial révisé à date ultérieure intégrant les décisions modificatrices pour tenir compte des difficultés ou opportunités Cahier des charges. Document par lequel un demandeur exprime son besoin au concepteur-réalisateur d’un produit ou service. Document rassemblant les obligations et les éléments nécessaires pour définir un besoin et les principales contraintes à respecter pour le satisfaire. Chef de projet. Il étudie le problème posé et élabore un plan de réalisation, négocie les modifications du cahier des charges, anime l’équipe projet, organise, coordonne et pilote la réalisation, organise le passage d’une étape à une autre, livre le produit du projet, effectue le bilan, rend compte au Commanditaire. Il est responsable des objectifs de performance, coûts et délais et rend compte au commanditaire et gère l’équipe projet. Il réalise en amont la Note de cadrage, puis la Fiche de reporting en collaboration avec l’équipe projet. Chemin critique ou Méthode CPM. Critical Path Méthod. Créée en 1954 par la société Dupont de Nemours. Chemin allant du début à la fin d’un Graphe représentant l’ensemble des activités d’un projet et tel que sa durée soit plus grande que tout autre chemin ; temps minimum pour aboutir à l’événement final compte tenu des hypothèses prises. Elle est semblable à la méthode PERT quant à la définition et au traitement des graphiques mais ajoute une relation coût délai utilisée pour optimiser le coût du projet. Il représente sur un courbe le lien entre le coût direct minimum et la durée de la Tâche. Cible de résultat. Une cible de Résultat est la valeur définie ex ante que doit atteindre un Indicateur de résultat, dans un délai déterminé (de un à cinq ans), pour attester de la réalisation d’un objectif que l’on s’est fixé. C’est la proportion de l’objectif qui devrait être atteinte dans un délai déterminé. Exemple : toute le population des plus de 40 ans doit faire un check-up annuel. La cible est quantifiée.
Commanditaire. Il est responsable de la pertinence du projet : définition, réorientation, réception finale. réalisation des tâches, rétention d’information, moindre qualité du travail réalisé. Congruence. Attention positive à autrui, rapprochement dans le cadre d’une entente tolérante, intelligente et solidaire ; faire preuve d’empathie. Constructivisme. Pensée positive donc optimiste et qui a le souci de progresser en tout. Consultation. Action de s’informer, de prendre avis auprès de personnes impliquées dans un Processus ou concernées par ses effets. Contrat entre membres de l’équipe-projet. Formalisation sous forme de règles d’intérêt commun des attentes, compétences, affinités et acquis du noyau constitué. Coût budgeté du travail prévu. Côut prévu du travail à réaliser, c’est une prévision. Réaliser la courbe qui retrace l’évolution du coût budgeté du travail prévu c’est réaliser la courbe des engagements qui sera comparée aux courbes de suivi du projet pour déterminer les écarts sur coûts et sur délais et en pourcentage. Coût réel du travail effectué. Coût du travail réellement effectué Coût budget du travail effectué. Valeur théorique des travaux exécutés qui s’obtient en valorisant les tâches et leur coût prévisionnels définis dans le budget, en intégrant les éventuelles modifications réalisées en amont. Client du projet. Maître d’ouvrage, interlocuteur privilégié du chef de projet qui en quelque sorte passe commande. expertises et des éléments sur l’environnement du projet qui peuvent l’aider à valider le cahier des charges, rendre des arbitrages et attribuer des ressources, favorise l’adhésion des principaux décideurs, notamment lors du passage d’une équipe à l’autre. Complimenter. Une manière de souligner les qualités de ses interlocuteurs et d’apprécier les siennes. A distinguer de la flatterie qui est manipulatrice (passer la pommade) Configuration. Ensemble des caractéristiques fonctionnelles et physiques d’un produit telles qu’elles sont décrites dans le Système documentaire du projet et atteintes ultérieurement par le produit. Contraintes. Limites mises à la liberté du concepteur réalisateur d’un produit. Elle peut être fixée par l’environnement ou correspondre à un choix de l’entreprise. Elle est souvent évolutive. Critères de réussite d’un projet. Existence d’un véritable Pilotage du portefeuille de projets, de métiers (opérationnels) dont l’expérience et le savoir faire sont exploités comme ils le doivent et dont l’opinion est prise en compte, un rôle de responsable de projet bien défini, volonté annoncée du commanditaire ou de la hiérarchie de laisser une marge de manœuvre nécessaire au chef de projet, une distinction saine entre les notions de maîtres d’ouvrage (celui qui commande) et de maître d’œuvre (celui qui réalise), des opérations de préparation, de sensibilisation et de formation suffisantes, des facteurs de risque dont on est conscient et connus de la hiérarchie, une vision qui sous tend le projet et dans laquelle il s’inscrit. Critique. Ce qui permet d’émettre des informations pour changer un comportement inadéquat. C’est une source d’information. Conflit. Tout différent opposant deux ou plusieurs parties. Décalage. Mode d’ajustement face à l’évolution ou au changement brutal du contexte ou encore aux réactions suscitées par le projet qui consiste à se replier ou glisser dans le temps sans autre Modification du projet. Reculer pour mieux sauter. Décision. Choix irréversible et risqué entre plusieurs solutions, prendre des risques et les assumer. Délivrable. Résultat produit par le projet résultant de l’atteinte des objectifs. Devis. Nomenclature chiffrée des tâches et prestations à exécuter, des documents à fournir, des achats à effectuer, établie à partir des informations contenues dans la demande de devis. Diagnostic. Projet né du constat d’un dysfonctionnement. Diagramme de GANTT. Planning. Consiste en une série de barres horizontales liées à une échelle de temps représentée en colonnes. Chaque barre représente une tâche ou une Phase et son emplacement indique la date de démarrage, la date de fin et la durée de sa réalisation. Représentation d’un planning sous forme de barres calées sur une échelle de temps. Enjeu. Ce qu’on peut gagner ou perdre dans une compétition, une entreprise. Equipe projet. Réalise le projet en lien avec les partenaires. Ses membres doivent se sentir concernés par le projet, ont une autonomie suffisante, savent communiquer, savent s’intégrer, ont l’esprit d’équipe, sont créatifs, sont prêts à partager leurs expériences et leurs connaissances, savent d’eux-mêmes aller à la recherche de l’information, faire preuve de persévérance et acceptent la critique et réagissent de façon constructive. Elle prépare la Revue de projet, est à cette occasion force de proposition. Etapes de la communication interne. 1° Communication restreinte à un petit nombre, d’abord orale pour tester les réactions 2° Communication officielle auprès des relais d’opinion, chefs de services, correspondants, formation, journal interne de l’entreprise 3° communication relayée par le bouche à oreille 4° communication de masse en interne à l’occasion d’une assemblée générale ou d’une présentation spécifique par affichage dans les lieux de passage, dans le journal interne 5° communication de presse en externe si nécessaire et appropriée. Evénements autorisés. Ils sont fixés au nom d’impératifs extérieurs au projet (partenaires extérieurs, contraintes de fabrication, calendrier). Evénements interfaces. Ils correspondent à la jonction de travaux ou contributions provenant de sources différentes. Ce sont des jalons essentiels dans la vie du projet. Fait. Elément quantifiable et mesurable à privilégier dans la communication dans une organisation par projet. Feedback. Appliqué au contexte de l’animation d’un projet, oit être entendu dans le sens de renforcement réaliste et positif des efforts et des liens existant au sein de l’équipe projet. Fiche de Reporting. Elle recueille au fur et à mesure les informations concernant l’état d’avancement du projet et constitue un document commun à tous les acteurs. Elle précise la période concernée, le degré d’avancement des livrables, la description des problèmes liés à leur réalisation, la date de fin prévue et les commentaires correspondants. Elle est construite avec l’équipe projet. Fiche bilan. Elle permet de passer en revue l’ensemble des éléments du projet qui doivent être analysés lors de la phase bilan : Evaluation des résultats, ; évaluation par rapport à la cible, évaluation globale de la démarche et évaluation du plan de communication . Fonction. Action d’un produit ou d’un de ses constituants exprimée en terme de finalité. Les fonctions d’un produit définissent ce à quoi sert le produit. Fonction complémentaire. Fonction susceptible d’être supprimée si son coût d’obtention est élevé et que la motivation du client-utilisateur à son égard est faible. Fonction d’usage. Destination pratique de l’objet. Fiche de tâche. Document élaboré par le responsable du projet et le responsable de la tâche . Sorte de contrat interne par lequel le contributeur responsable de la tâche s’engage à fournir un ensemble de produits et services à une date donnée. Elle comporte généralement un résultat identifié , un responsable, un budget en ressources et un délai. Gestion de la configuration. Ensemble de processus destinés à maîtriser les évolutions techniques d’un produit dans ses divers états du cycle de vie (identification, maîtrise, enregistrement, suivi, audit, revue de la configuration). Fiche projet. Fiche de calibrage soumise par le chef de projet à son supérieur hiérarchique et/ou au commanditaire du projet une fois validée. Elle en synthétise tous les aspects : identification du projet, justification, ressources nécessaires, réalisation, plan de communication Glissement. Retard involontaire d’une date par rapport à une prévision. Grand projet. Projet important par sa dimension, ses implications, enjeux, durée et en général par son budget. Graphe. Représentation graphique des activités et de leurs liaisons relative à tout ou partie des objectifs d’un projet. Grille d’analyse des risques. Etape clé qui aide à anticiper et préserver la confiance en soi, sa stabilité émotionnelle et sa vulnérabilité. On peut ainsi le moment venu faire preuve de sang froid. Elle permet d’inventorier les risques, d’estimer leur probabilité d’apparitions, d’en évaluer les conséquences et gravité. Imprévus. A pour objet de tenir compte dans l’établissement des devis de dépenses difficilement prévisibles ; retards pour cause d’intempéries, de grèves, variations brutales de prix, modifications légères de schéma, erreurs d’estimation etc Indicateur. Représentation chiffrée, l’indicateur mesure la réalisation de l’objectif précédemment défini et permet d’apprécier l’atteinte d’une performance le plus objectivement possible. Il est généralement composé de plusieurs variables ou paramètres. C’est un clignotant d’alerte qui permet aux services de savoir, en temps réel, s’ils sont ou non sur la bonne voie. Dans le cas présent, ce pourrait être le nombre de check-up en juin. Si le nombre s’avère insuffisant, il est possible de lancer une campagne médiatique pour sensibiliser la population (OCDE) Individualisation. Action consistant à se singulariser, se rendre distinct de l’ensemble de la masse, de l’espèce. Innovation. Une idée gagnante doit pour constituer une innovation répondre à trois caractéristiques indispensables : nouveauté, utilité et rentabilité pour l’utilisateur. Intentionnalité. Caractère d’une attitude psychologique délibérée adaptée à un avenir proche, à un projet. Jalon. Evénement sélectionné permettant d’identifier sans ambiguïté l’état de développement du projet, à une date certaine (Ex fourniture d’un dossier ou remise d’un matériel). Evénement ou point de passage obligé décrit de telle façon qu’il est possible d’identifier aussi bien la date à laquelle il a lieu que son contenu. Latitude autorisée. Critère possible dans un cahier des charges fonctionnel qui indique la marge de manœuvre possible. Ex consommation de carburant maximale du véhicule entre 4 et 7 litres au 100 km) Limite d’acceptation. Critère possible dans un cahier des charges fonctionnel qui consiste à indiquer les limites maximales qui seront acceptées (Ex le produit ne doit pas coûter plus de 100 euros, il doit avoir une hauteur de 1 mètre + ou moins 10% et un poids de 3 kg à 100 g près. Lot de travaux. Ensemble cohérent de tâches concernant un même fournisseur ou contributeur. C’est un regroupement de plusieurs tâches réalisées généralement à partir d’un ou plusieurs des critères suivants : tâches confiées à un même responsable ou réalisateur, tâches concourant à la réalisation d’un même produit ou fonction, tâches dépendant d’une même source ou ligne de financement, tâches utilisant le même moyen. Maître d’œuvre. Celui qui assure la réalisation, c’est-à-dire le chef de projet. Maître d’ouvrage. Celui qui passe commande (client du projet). Il défend ou valide l’opportunité du projet, assure le cadrage stratégique, fixe les objectifs de performance, coûts, délais, traduit les besoins des clients, assure la cohérence du projet et son articulation avec le reste de l’organisation, orchestre et supervise la communication sur le projet, choisit un chef de projet et définit sa mission, assume les décisions majaures, rend les arbitrages au cours du projet, assume le coût du projet, valide les étapes successives et réceptionne le livrable. Management de projet. Mobiliser sur un même objectif et pour une durée déterminée des hommes et des ressources consacrées habituellement à d’autres activités . Il regroupe les activités de gestion de projet et le management de l’équipe projet. Management par coordinateur. Mode d’organisation propice au management de projet. Le coordonnateur reste rattaché à la direction générale et n’a pas de responsabilité sur les équipiers mais est responsable de la bonne marche du projet. Son rôle est fonctionnel. Management par facilitateur. Mode d’organisation propice au management de projet. Un membre de l’équipe projet est désigné pour servir de courroie de transmission sans être décideur et agit sous la responsabilité de son supérieur. Management par projet. Définit les modalités de cohabitation, d’association entre une organisation verticale par services et une organisation transversale par projets. Métarègles. Règles pour écrire des règles (ou procédures) d’organisation, de fonctionnement et de développement d’un projet. Mettre en projet. Action de formalisation d’une action et de ses résultats envisagée pour l’avenir. Mission. Charge donnée à quelqu’un d’aller accomplir quelque chose ; ensemble des actions confiées à un intervenant dans le cadre d’un programme de réalisation. Modification. Mode d’ajustement face à l’évolution ou au changement brutal du contexte ou encore aux réactions suscitées par le projet qui consiste à trouver une simple solution de remplacement n’impliquant pas de changement d’objectifs. Moyen. Ressource matérielle nécessaire à l’exécution d’une ou plusieurs tâches du projet. Négociation. Construction d’un accord entre des parties ayant des intérêts partiellement divergents. Note de cadrage. Réalisée en amont par le responsable du projet, elle transforme la commande en véritable projet et en précise le but, les motifs et objectifs. Elle a valeur de contrat pour les acteurs du projet , le responsable et le commanditaire. Elle rappelle des éléments constitutifs d’une fiche projet et fait suite à la fiche d’expression des besoins et à la fiche de calibrage. Objectif Un objectif est le but déterminé d’une action, l’expression de ce que l’on veut faire. en termes de résultats à atteindre : « ce que l’on veut réaliser ». en termes de contraintes : dans quelles conditions cela doit être réalisé. C’est aussi la déclinaison d’une mission en buts atteignables, sorte de défi réaliste Exemple : « améliorer la politique de prévention en matière de santé des plus de 40 ans »
Selon la place qu’occupent les objectifs dans le dispositif de pilotage par les performances (voir ce terme), ils sont soit stratégiques soit opérationnels. Les objectifs stratégiques sont situés au sommet d’une pyramide d’ Objectifs opérationnels qui sont articulés avec eux. - Objectifs stratégiques
Les objectifs stratégiques expriment de manière concrète et mesurable les priorités stratégiques des programmes. Ils sont retranscrits dans les projets annuels de performances et sont définis, pour chaque programme, par les autorités politiques, Gouvernement et Parlement. Il sont plus spécifiques que les finalités d’intérêt général qui caractérisent le programme et plus évolutifs au cours du temps. Les objectifs stratégiques arrêtés par les autorités politiques sont situés au sommet d’une pyramide d’objectifs opérationnels qui sont articulés avec eux. - Objectifs opérationnels
Les objectifs opérationnels sont la traduction, pour chaque service, des objectifs stratégiques du programme. Les objectifs opérationnels peuvent ainsi être : - la déclinaison territoriale ou sectorielle d’objectifs stratégiques ; des objectifs de production, d’activité ou de moyens ( Objectifs intermédiaires) qui concourent à la réalisation des objectifs stratégiques ; des objectifs locaux cohérents et non contradictoires avec les objectifs stratégiques mais tenant compte de la situation particulière du service. - les objectifs opérationnels doivent être exprimés en des termes portant sur des réalités maîtrisables par les entités auxquels ils sont assignés ; les objectifs opérationnels doivent être exprimés en des termes laissant l’autonomie la plus large possible aux entités quant aux dispositifs et moyens à mettre en oeuvre, de façon à ce que les services puissent choisir les modalités les plus appropriées et les plus économes. La déclinaison des objectifs se fait dans le cadre d’un dialogue de gestion organisé de façon à favoriser l’expression des acteurs les plus proches du terrain et à promouvoir la diffusion des bonnes pratiques de gestion. Objectifs socio-économiques, de qualité de service, d’efficience
Les objectifs stratégiques arrêtés par les autorités politiques et présentés dans les projets annuels de performances portent non sur ce que fait l’administration (c’est-à-dire son activité ou sa production de biens et services), mais : - sur les effets attendus des politiques publiques (efficacité socio-économique intéressant le citoyen / la collectivité) ; - sur l’amélioration recherchée de la qualité des services publics (qualité de service intéressant l’usager) ; - et sur l’économie de moyens mise en oeuvre dans la réalisation des activités administratives (efficience de la gestion intéressant le contribuable).
Ces trois catégories d’objectifs peuvent être appelées : - objectifs d’efficacité socio-économique Ils énoncent le bénéfice attendu de l'action de l'État pour le citoyen (la collectivité) en termes de modification de la réalité économique, sociale environnementale, culturelle, sanitaire... dans laquelle il vit, résultant principalement de cette action. Par exemple, un objectif d’efficacité socio-économique associé à un éventuel programme “santé publique” serait : « réduire la pratique du tabagisme ». - objectifs de qualité de service Objectifs ayant pour but d’améliorer la qualité du service rendu : ils énoncent la qualité attendue du service rendu à l'usager, c'est-à-dire l'aptitude du service à satisfaire son bénéficiaire, qu'il soit usager au sens strict ou assujetti. Ainsi, un objectif de qualité de service associé à un éventuel programme “justice judiciaire” serait : « réduire le délai de réponse judiciaire » ; - objectifs d’efficience de la gestion Ils expriment l'optimisation attendue dans l'utilisation des moyens employés en rapportant les produits obtenus (ou l'activité) aux ressources consommées. L'objectif permet de montrer que, pour un niveau donné de ressources, la production de l'administration peut être améliorée ou que, pour un niveau donné de production, les moyens employés peuvent être réduits.
Objectifs intermédiaires Les objectifs dits intermédiaires sont des objectifs qui se situent en amont dans le processus de production des administrations, par rapports aux résultats socio-économiques, à la qualité de service ou à l’efficience. Les objectifs intermédiaires sont relatifs aux leviers d’action mis en oeuvre, moyens, activités, produits : - objectifs relatifs aux moyens : ils peuvent porter sur un volume ou un taux de consommation ou sur la répartition de certains moyens ; - objectifs relatifs aux activités : ils peuvent porter sur le volume, la répartition ou la mise en oeuvre de certaines actions ou de certains processus ; - objectifs relatifs aux produits : ils peuvent porter sur le volume ou la répartition de certains produits
Ordre du jour d’une revue de projet. Il prévoit un rappel du cahier des charges initial, un point d’avancement du réalisé par rapport au prévu , la validation d’une étape majeure, l’examen des demandes de prise de décision. Les objectifs dits intermédiaires sont des objectifs qui se situent en amont dans le processus de production des administrations, par rapports aux résultats socio-économiques, à la qualité de service ou à l’efficience.Les objectifs intermédiaires sont relatifs aux leviers d’action mis en oeuvre, moyens, activités, produits :- objectifs relatifs aux moyens : ils peuvent porter sur un volume ou un taux de consommation ou sur la répartition de certains moyens ;- objectifs relatifs aux activités : ils peuvent porter sur le volume, la répartition ou la mise en oeuvre de certaines actions ou de certains processus ;- objectifs relatifs aux produits : ils peuvent porter sur le volume ou la répartition de certains produits Il prévoit un rappel du cahier des charges initial, un point d’avancement du réalisé par rapport au prévu , la validation d’une étape majeure, l’examen des demandes de prise de décision. Organigramme. Représentation schématique de l’organisation d’un projet , d’une société faisant apparaître la hiérarchie des responsabilités et les liaisons de contrôle. Organigramme des tâches. Décomposition ordonnée et exhaustive de l’ensemble du projet qui sert à analyser les tâches et les moyens nécessaires pour réaliser les produits ou services prévus. PERT. Program Evaluation and Review Technique d’analyse de Planification mise au point vers 1958 pour contrôler l’avancement du projet d’étude et de réalisation des fusées POLARIS pour la U.S. navy . Largement utilisée elle permet l’étude du planning de réalisation de projets complexes et le contrôle de leur exécution en recherchant le plus court chemin pour y arriver. Technique d’établissement et de remise à jour des programmes. C’est une méthode de planification dont la représentation graphique met en évidence les liaisons directes entre les tâches (fin, début) exprimées implicitement dans des étapes et représentées par un diagramme fléché. Cette technique utilise les probabilités (approximation pessimiste, optimiste et probable) pour déterminer les tâches utiles, schématiser la logique d’enclenchement de ces activités entre elles et identifier celles qui sont susceptibles d’affecter la date de fin du projet. Petit projet. Projet limité, facile à isoler et à structurer, plutôt doté d’un budget modeste. Phase. Partie d’un projet au cours de laquelle est exécuté un ensemble cohérent et ordonné de tâches nécessaires pour atteindre un objectif prédéterminé. Le projet en compte 7 : naissance, maturation, préparation, expérimentation, lancement, suivi et bilan. Pilotage. Action de diriger, conduire, donner les orientations, surveiller, contrôler et ajuster le déroulement d’un processus. C’est mesurer, corriger, anticiper, s’adapter, encadrer et communiquer. Pour ce faire, il faut choisir des indicateurs, tirer les enseignements des écarts constatés, s’adapter en permanence, ne pas négliger le facteur humain et communiquer. Planification. Organisation selon un plan, une suite ordonnée d’opérations. Portfolio. Processus de gestion du portefeuille de projet qui permet de sélectionner, prioriser et piloter les meilleurs projets. Processus. Enchaînement de tâches concourant à l’obtention d’un résultat défini. Progiciel. Ensemble complet et documenté de programme conçu pour être fourni à plusieurs utilisateurs en vue d’une même application ou fonction. Projection. Mécanisme par lequel un individu perçoit comme écart plausible de réalisation une idée qui lui est propre, mouvement de l’esprit qui consiste à rapporter à des object hors de soi des sensations ou sentiments éprouvés en soi-même. Projet. Ensemble d’actions qui vise à fournir un résultat précis dans un délais donné et à un coût préfixé. Il correspond à un objectif précis, une limite dans le temps, une singularité, une micro-organisation ad hoc permanente.Démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Il est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un client et implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. (Norme X50-105 AFNOR) . Processus qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin , entreprises dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources (Norme 150-1006). Il rassemble plusieurs caractéristiques : objectifs clairs et précis, cahier des charges rédigé en fonction des besoins exprimés par les utilisateurs , des acteurs pouvant inclure un chef de projet, un groupe projet, un expert, un reszponsable hiérarchique, des clients, une durée limitée, des ressources matérielles, humaines et financières, une méthodologie, une transversalité et un plan de communication. Projet collectif type. Projet nécessitant la constitution d’une équipe avec un responsable dont l’animation devient une préoccupation essentielle tout comme la qualité de la communication. Projet de développement. Type de projet centré sur des évolutions. Créer, renforcer ou accroître une activité, assorti d’objectifs de performance et de progression. Projet de type résolution. Type de projet centré sur des applications. Résolution d’un problème, d’une carence, d’un échec (baisse d’activité, retard, insuffisance). Projet fermé. Conduite, mise en place d’une décision, donc d’une action de changement ou d’implantations de développement. La dimension concrète du projet est essentielle. Projet global. Projet couvrant plusieurs activités, concernant plusieurs fonctions et services, pluridisciplinaires de type système. Projet individuel. Projet où un individu est le principal ou le seul acteur et fournit un investissement personnel important (Ex projet de formation) Projet ouvert. Etude,enquête, recherche, expérience pouvant déboucher sur des préconisations et des propositions de solutions. La réflexion prime. Projet pilote. Projet structuré fournissant un cadre général et définissant des grandes lignes. Projet spécialisé. Projet précis, centré sur un domaine (technique, financier, commercial etc) , pointu ou ciblé. Provision pour aléas. Réserve en termes de ressources afin de pouvoir faire face aux aléas sur le projet. Une assurance groupée est plus judicieuse que des assurances individuelles saupoudrées sur les tâches du projet car les reliquats sont rarement remis à disposition et on obtient ainsi une meilleure protection à coût identique. Rapport. Document écrit qui a pour but d’informer et d’amener une personne à prendre une décision. Règles d’or de la communication. Anticipation et régularité pour rassurer, adoption d’un ton pédagogique et dosage du timing, du message et de son intensité. Règles de communication externe. S’assurer d’une bonne visibilité du projet au sein de l’entreprise, veiller à un bon dosage entre visibilité et confidentialité, pour les projets délicats accorder une vigilance particulière à l’émergence d’éventuelles rumeurs et en cas de situation délicate de crise ou d’échec maîtriser davantage la communication, pour les autres sujets le timing et la teneur du message méritent la plus grande attention. Règles de fonctionnement de l’équipe projet. Pour fonctionner harmonieusement et avec efficacité, les membres de l’équipe projet doivent respecter certaines règles basiques de fonctionnement : accepter des engagements réciproques entre membres de l’équipe, choix de la transparence entre membres de l’équipe, accord sur le style de relations au sein de l’équipe (famille, commando, équipe, bande, tribu etc), adhésion de tous à la Structuration de l’équipe (comité de pilotage, responsables, missions spécifiques) et recherche de l’équilibre né des différences et des complémentarités. Régulation. Action de régler, de mettre au point, d’assurer un fonctionnement correct. Relevés de décision. Ils retracent par écrit les décisions prises lors des réunions de pilotage. Ils vont au-delà du simple compte-rendu mais sont trop vagues pour être utilisé comme outil de suivi. Reporting. Exercice de production du rapport d’avancement du projet. Responsabilisation. Processus par lequel un individu est amené à être auteur, cause volontaire et consciente de ses actes et doit par là-même accepter et en subir les conséquences, en répondre. Résistances. Il en existe quatre familles de résistance humaine pouvant se manifester au sein de l’équipe. Passive (indifférence, force d’inertie) négative (de la critique à la polémique, obstruction), constructive (suggestions, apports, emendements), structurantes (va jusqu’au contre-projet). Ressource. Moyen planifié puis consommé pour l’exécution des tâches. Résultat. Terme réservé, lorsqu’il est utilisé seul, aux constatations réelles ex post. Le résultat est mesuré par le niveau réellement atteint par un indicateur. En prévision, on parle de “résultat attendu” ou de “cible de résultat”. Ce qui a effectivement été réalisé soit en termes de prestations, soit en termes d'impacts (OCDE). Retroplanning. Il met en lumière les notions de durée et de marge, permet de faire des prévisions réalistes et de procéder à la meilleure allocation des ressources-temps possible. Il permet également d’utiliser des techniques graphiques pour visualiser le compte à rebours dans les moindres détails, de mettre en évidence le chemin critique qui relie les tâches dont la réalisation conditionne la totalité des autres tâches et de séparer clairement ce qui concerne les partenaires ou contributaires extérieurs de ce qui est entièrement du ressort du chef de projet. Révision des objectifs. Mode d’ajustement face à l’évolution ou au changement brutal du contexte ou encore aux réactions suscitées par le projet qui consiste à revoir les objectifs à la hausse, à la baisse ou leur nature avec dans certains cas une modification de la portée et du sens même du projet. Revue. Examen méthodique par une équipe extérieure à l’équipe projet des résultats obtenus à un moment donné dans le déroulement du projet ou des problèmes inhérents à la conduite du projet. Revue de projet. C’est un moment clé de décision sur le projet. Elle réunit les commanditaires, les décideurs, le comité de pilotage et le chef de projet, le cas échéant accompagné de son équipe. Son objectif est d’assurer le pilotage stratégique du projet du démarrage à la fin, la dernière clôturant le projet. Elle nécessite d’effectuer en amont une synthèse de l’avancement du projet et d’élaborer des fiches de synthèse pour chacune des décisions demandées assorties d’une ou plusieurs propositions. Examen critique systématique et formalisé de la conception et des documents qui se rapportent à un projet donné. C’est à la fois un bilan d’étape et le document qui lui sert de fil conducteur. Elle présente officiellement les étapes de pilotage du projet et sert à communiquer sur la vie du projet. Son efficacité repose sur trois facteurs : une bonne préparation par l’équipe projet, la capacité de l’équipe projet à être force de proposition et un positionnement managérial correct des responsables présents. Savoir-faire. Ensemble des connaissances pratiques nécessaires pour la bonne utilisation des méthodes, dispositifs ou machines. Scénario. Description d’une action et de son déroulement comprenant généralement des indications techniques précises. Scénario catastrophe. Mode d’ajustement face à l’évolution ou au changement brutal du contexte ou encore aux réactions suscitées par le projet qui consiste à interrompre le projet. Cela nécessite la mise en place au préalable de clignotants en amont pour être diagnostiqué. Cette situation survient généralement dans un contexte d’échec, de crise ou d’accident grave (Orsec, plan rouge SNCf, plan blanc des hôpitaux). Sous-projet. Projet secondaire ou intermédiaire s’inscrivant généralement dans un projet plus vaste. Stratégie. La stratégie est la réflexion globale qui préside au choix des objectifs présentés dans les projets annuels de performances. Scénario de mise en œuvre pour atteindre une cible. Il peut y avoir différentes stratégies pour une même situation : sensibiliser directement la population, agir auprès des médecins, subventionner les check-up,… Elle s’inscrit dans une perspective pluriannuelle. Elle fonde le choix des priorités de l’action publique sur un diagnostic d’ensemble de la situation du programme, tenant compte de ses finalités d’intérêt général, de son environnement, notamment des autres programmes de la même mission, des attentes exprimées et des moyens disponibles. La stratégie du programme est présentée de manière synthétique dans le projet annuel de performances, en structurant, autour de quelques orientations, les objectifs qui la concrétisent. Structuration. Fait de donner ou d’acquérir une structure, c’est-à-dire une disposition des « parties » d’un ensemble, d’un phénomène ou d’un système complexe généralement envisagée comme caractéristique de cet ensemble et comme durable. Structure matricielle. Mode d’organisation propice au management de projet. Organisation croisée où le chef de projet planifie, organise et contrôle son équipe projet, est responsable des ressources pour son projet alors que chaque membre de l’équipe continue de dépendre hiérarchiquement de sa direction d’origine. Système documentaire. Ensemble des données techniques associées aux divers états d’un produit pendant tout son cycle de vie. Tâche. Ce qu’il convient d’accomplir dans des conditions fixées pour obtenir un résultat attendu et identifié. Task force. Mode d’organisation propice au management de projet. Il emprunte des compétences horizontales pour créer une structure indépendante placée sous la responsabilité hiérarchique du chef de projet. Tableau de bord. Document permettant d’informer régulièrement sur plusieurs aspects du projet, notamment son avancement physique, les difficultés rencontrées, les principales mesures correctives en cours. Pour être utile il doit inclure un état du « reste à faire », un planning actualisé, le budget à la fin du projet et les décisions qui restent à prendre. Taux d’échange. Critère possible dans un cahier des charges fonctionnel qui indique quelle compensation est demandée si un critère est modifié. Exemple J’accepte de payer mon ordinateur 30% plus cher si j’ai une réduction du poids objectif de 50%. Team building. Dans le cadre d’une animation de projet, construction du groupe au comité de pilotage ou équipe projet. Cette construction passe obligatoirement par plusieurs étapes afin de permettre une dynamique de groupe constructive. Terminaison du projet. Cela consiste à éviter les pièges les plus grossiers, anticiper ce moment depuis le début et se montrer objectif, regarder devant soi. Il s’agit de garder en tête des principes fondamentaux, de préparer le bilan très en amont, de se montrer objectif et positif, de faire son bilan personnel et d’échapper « baby » blues en rebondissant rapidement. Transversalité. Démarche consistant à privilégier les relations horizontales au sein d’une organisation. WBS Work Breackdown Structure. Méthode d’élaboration de l’organigramme des tâches. |